凡客提取這些入駐的第三方品牌銷售額的5%作為凡客自己的傭金，由于扣點不高，越來越多的品牌都想進駐凡客，凡客對這些品牌給予了大力的支持，要流量給流量，但這又對凡客自己的品牌產(chǎn)生了沖擊。由于2012年年底的清庫存還算“成功”，這個時候，凡客的倉庫中已經(jīng)沒有多少自己的產(chǎn)品了。
“那個時候大家都說老板的意思是，我們不用花那么大的力氣自己去生產(chǎn)了，就賣第三方的產(chǎn)品，反正總有貨可以賣。”這位凡客員工透露，然后凡客就開始走買款模式。
這個時候一個小道消息開始流傳：各個事業(yè)部的老大開始離職，例如運營部門的老大賈加，大約是2013年的八九月份離職。
而V+部門的副總裁崔小琪也在此前后離職：由于第三和第七事業(yè)部一起都在賣第三方的產(chǎn)品，V+部門實質(zhì)上已經(jīng)等同于解散。也有凡客員工回憶，在搬到亦莊前，V+部門已經(jīng)被實質(zhì)上“裁撤”。而陳年的說法是，V+和第三、第七事業(yè)部合并了。
一位凡客的供應(yīng)商則指出，崔小琪就是在V+與其他部門合并的時候離開的。
此后，凡客內(nèi)部掀起了一次“品牌保衛(wèi)戰(zhàn)”，又改版。再之后，凡客又開始做“閃購”APP，這個“閃購神器”只賣第三方的產(chǎn)品，沒有凡客的自有品牌產(chǎn)品。
“結(jié)果沒做兩個月，閃購模式又不做了，開始回歸自有品牌。”該員工回憶，“那個時候凡客將第三方要支付的傭金從5%提高到了20%，結(jié)果就是很多品牌自己離開，只帶一些有錢的品牌玩。”
不過，這個數(shù)字經(jīng)許曉輝確認是“10%”，唯品會這個數(shù)字大概是25%。
緊接著凡客就開始裁員、搬家，尤其是V+部門裁得特別多。而員工的感覺是，搬家這件事很早就放出消息，就是公司想借著搬家裁員。結(jié)果很多員工走的時候，兩三個月前的公務(wù)支出都沒有報銷完。
一位2012年離職的凡客員工稱，凡客在2011年7月份有過第一次大裁員，2012年7月-10月有一次暗地的裁員，那年的6月后，凡客的大規(guī)模戶外投放基本都停止了。
到了2013年的同期，凡客又再裁員，并且將總部從北京市內(nèi)搬到了郊區(qū)。
錯失的“好日子”
事實上，2012年的凡客已經(jīng)走上了“正確”的方向。
2012年8月份，陳年曾反思過：“2011年7月之前，凡客一直在進行品類擴張。凡客的員工心里充滿了膨脹和自滿，以為凡客什么都能做，倉庫塞得滿滿的。凡客內(nèi)部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，事情做得好不知道獎勵誰，誰都覺得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當(dāng)時生產(chǎn)部門、營銷部門之間的沖突和矛盾已經(jīng)不可調(diào)和，經(jīng)常互相指責(zé)。”
于是，后來陳年做了供應(yīng)鏈的重新梳理，從兩個事業(yè)部到5個事業(yè)部，再到6個事業(yè)部、7條產(chǎn)品線，從簡單地追求銷售額到3個更具理性的硬指標(biāo)毛利率、售罄率和庫存周轉(zhuǎn)率，從數(shù)百家供應(yīng)商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營到公司的平均毛利達到40%多。