這種商業模式也是現在最為流行的互聯網商業模式：利用巨大的流量或者用戶，向上游的供應商壓價，要求提供價廉物美的產品，否則就不會得到網站的推薦。當網站成長為像Amazon這樣的巨頭時，討價還價能力迅速增強，對傳統供應商形成巨大的壓力。當然消費者本身還是會得到實惠的。但對供應商來說則是噩耗，尤其是那些中小型供應商，幾乎就是被亞馬遜以摧古拉朽之勢給推倒了。
這種模式是不是似曾相似？仔細想想中國的那些互聯網企業，例如淘寶、騰訊和百度，有所不同的是，也許中國的這些企業并不遵循所謂的貝佐斯哲學，只不過恰好在一段時間的發展中，實用主義的做法恰好和貝佐斯的做法趨同而已。
但這一模式本身有什么問題么？我覺得初期問題不大，但如果沒有競爭者的話，問題會很大。用戶粘性很好，流量又大，對企業來說似乎沒有道理不選擇合作。但這個問題反過來問：企業還有其他的選擇么？如果企業沒有其他的選擇，亞馬遜最終也會對顧客下手。比如說最近的股價大跌也與亞馬遜準備提高其Prime用戶的費用有關，這恐怕與貝佐斯“為顧客著想降低顧客成本”的理念在方向上并不一致。這背后的道理不復雜，如果市面上只有一家企業，既控制上游又掌握大量下游顧客，利潤最大化就會催著企業走上“兩頭抽”的模式，消費者最終也會慢慢撈不到好處。
所以競爭就非常重要。由于iTune在售賣音樂上的成功擊敗了亞馬遜販售DVD的策略，所以在圖書這一事業上，貝佐斯顯然花了更多的心思去取悅顧客。Kindle之所以能成為閱讀器的主流，某種程度上也是因為蘋果公司推出iPad上的iBooks產生的競爭。這種競爭的結果就是kindle日益改進，也的的確確讓讀書人得到了實惠。
但利用顧客向廠商討價還價這種策略的確是網絡大戶的典型做法。只不過爭取客戶有很多種方式。亞馬遜有一項無心插柳的“AWS”亞馬遜網絡服務，增長很快，還擊敗IBM拿到了美國國防部的訂單。這AWS就是現在很熱的“云服務”。對亞馬遜來說就是提供網絡服務后，其他企業就不用為租用空間還是自己架設主機等傷腦筋了。對創業企業來說，與其花大成本自己投資基礎設施和硬件，還不如租用AWS，然后把錢用在刀口上，比如說研發產品或者使產品能精益求精。
亞馬遜“云服務”的厲害之處還在于其網站本身已經收集了海量數據，這種大數據處理成標準化模塊化，能夠被用于其他的行當。所以亞馬遜將自己的流程和業務模塊化，同時提供標準化的數據塊，允許其他公司方便接入，也進行合作，如此一來，就進一步爭取了更多的顧客。
當然，更重要的做法是直接革新既有市場的規則，Kindle直接發表的發展，讓作者直接面對讀者，繞開了中間環節，無形之中也讓亞馬遜成為了一個巨大且有能力的出版公司，這就徹底改變了原先的出版市場。在原來的模式下，作家先把作品給出版商，出版商審核推廣到市場，然后讀者購買。但直接出版的影響越來越大，一些原本籍籍無名的作者借由這種模式，一舉成了kindle上的暢銷作者。在原有模式下，這是無法想象的事情。

亞馬遜能成為網絡巨頭不是偶然，尤其是貝佐斯的“三板斧”哲學，看似簡單，但卻非常有效。尤其是最后一點放眼長遠，這是很多網絡公司未能堅守的，而往往不能著眼長遠的公司也會很快倒下，迅速被人遺忘。
對國內的那些網絡公司而言，不管是否已經成長為巨頭，還是那些草創公司，貝佐斯的“三板斧” - 掌握方向、勇于推進、放眼長期 - 是值得學學的。