戴上Smart Watch與無線藍牙耳機，一邊運動一邊收聽高質量的索尼音樂；娛樂內容和運動記錄將一起同步到索尼最新的智能手機、平板電腦等終端：不僅自動生成最佳食譜，甚至可以根據運動目標的完成情況，智能推薦休閑或勵志類的內容產品……
索尼手機配件產品經理索菲婭所描述的上述應用場景，目前已部分實現。這能否讓用戶重拾對索尼的信心？
連續四年虧損，索尼于去年4月啟動復興計劃——“新的索尼產品應是娛樂、電子和情感的融合”。彼時，剛剛履新的索尼集團CEO平井一夫提出“One Sony”的改革理念：公司的全部力量將聚焦于移動、數碼影像和游戲三大“支柱”業務，并計劃將剔除一些低附加值的產品，打破公司部門間壁壘，打造多屏終端融合的產品優勢。
“整合索尼的各項資源，用以推出用戶體驗最棒的產品，這是我們的一個夢想?！?月25日，索尼移動通信總裁兼首席執行官(CEO)、索尼執行副總裁鈴木國正(Kunimasa Suzuki)在接受《第一財經日報》記者獨家專訪時給出了復興的方法：在One Sony的框架之下，通過網絡服務把內容和硬件進行很好的結合。這行得通嗎？
■問題出在電視部門
索尼日前公布的2012財年財報顯示， 其2012年的凈利潤為430億日元(約合4.35億美元)，高于預期的400億日元(約合4.04億美元)，雖然這個數字并不算高，但對于索尼來說意義重大，因為這是自從2008年以來，索尼首次實現扭虧為盈。
但是，如果扣除出售股份、地產以及化學品業務的收入，索尼去年的扭虧為盈僅停留在紙面上，業務運轉仍不容樂觀。占據半壁江山的消費電子業務頹勢依舊，全憑金融和娛樂影視業務支撐著索尼公司。
財報顯示，2012年，索尼游戲和相機部門運營利潤分別為17億日元(約1800萬美元)和14億日元(約1500萬美元)，盈利能力最強的部門是索尼影業和金融服務，2012財年的運營利潤分別為7327億日元和1458億日元；而電視和音響部門則虧損了843億日元(約8.97億美元)。
索尼集團前CEO出井伸之曾直言，“索尼現在出問題的就是電視部門”。但是，盡管電視業務連續多年巨虧，索尼也在成本控制方面做出諸多努力，但始終沒有選擇壯士斷腕的“休克療法”。
“電視是大多數人在家中享受視覺內容的設備，也是享受音頻內容的渠道。索尼不會放棄電視業務。”在執掌索尼集團后，平井一夫同時兼任家庭娛樂部門的主管——這個新成立的部門前身為消費者產品和服務部門，負責電視機等相關業務。

在One Sony的戰略下，平板電視、智能手機、平板電腦和PC，統稱“四屏戰略”，未來將形成索尼娛樂的多個體驗中心；而索尼希望平井一夫將Play Station業務的成功經驗推廣到上述四屏。
目前為止，Play Station是業內公認的索尼內容與硬件整合得最成功的案例，即通過加強在線游戲和其他虛擬內容的銷售，增強用戶黏性，推動Play Station硬件設備的銷售；反之，當硬件用戶基數越來越龐大，內容銷售也會隨之增加。
如何讓龐大的娛樂和游戲內容與同樣龐大的消費電子業務產生協同效應，將是索尼轉型復蘇的關鍵。
在2005年收購了好萊塢米高梅影業公司(已破產重組)后，索尼集團獲得了美國電影市場50%的影片資源。隨后，也推出了諸如《007之皇家賭場》、《達·芬奇密碼》、《蜘蛛俠》、《2012》、《藝伎回憶錄》等暢銷影片。2012財年，索尼的娛樂部門收入占公司總收入的37%。目前，索尼在“云”中擁有2000萬首歌曲；索尼影視娛樂全球擁有超過4000部電影和15萬集電視劇。如果整合得當，這能夠成為索尼移動的競爭優勢。
索尼宣稱自己出售的是個人體驗：電影、VAIO、Play Station、Walkman， 它們不是維持人類生命的必需品，而是要創造人們的欲望，進入他們的生活，提供一種夢想。
“索尼必須是能激發顧客好奇心，提供感動的公司?？吹缴唐窌r必須讓顧客感到‘這產品太棒了’！” 平井一夫說，這跟看《蜘蛛俠》電影產生的感動、聽生物股長(日本的音樂組合)的歌曲產生的感動一樣。
要真正做到這一步，打通索尼旗下各公司、用硬件推廣移動應用和內容，從而建立龐大的娛樂網絡是一條必由之路。但是，索尼的內部分歧由來已久：一方是日本國內堅持硬件產品研發的工程師，這被稱為“保守派”；另一方，則是美國分公司電影和音樂兩大內容業務的堅定擁護者。內容和硬件部門沒有統一行動、互相掣肘，使得索尼一直未能建立起理想的娛樂帝國。
如何打破公司部門間壁壘，將是索尼通往娛樂電子帝國之路上的一大挑戰。臨危受命的平井一夫被視為平衡內部關系的人選：他本人是土生土長的日本人，起步于CBS索尼(現索尼音樂娛樂公司)，又曾在美國索尼電腦娛樂公司任職多年。
索尼集團前任CEO斯金格曾這樣評價平井一夫：“有人質疑他不是工程師，但他在Play Station上成功了，這一經驗是未來的趨勢?！?br /> ■以智能手機探路“只有全面復興移動業務，?