達內一定程度上是靠這種就業實訓在IT培訓界站穩了腳跟，因為2005年之后，大量高校畢業生因為缺乏實踐技能而遇到就業難題，進而產生了IT培訓需求。
一個公司的成功點，也往往會成為自己再次成功的羈絆。囿于過去的部門利益關系和員工慣性，北大青鳥的招生對象從高中畢業生到大學畢業生的轉變并不順利。大學畢業生的錢的確比高中畢業生的難賺，前者的消費更加理性，不易被“八千月薪”的廣告所“忽悠”。此外，目標受眾鎖定大學畢業生也存在很大硬傷，因為他們集中學習的時間也只有3-4個月，而一個培訓中心的房租交納和人才雇傭不大可能按照這種周期。
由于不注重教學內容的積累，導致眾多加盟商可以迅速脫離青鳥。假如一個加盟商學會了市場拓展和校區管理，北大青鳥就沒有特別之處了，也就沒有人再愿意上交占收入近30%的高額管理費。實力強的加盟者可以做自己的品牌，而且不一定比北大青鳥做得差。“既然大家都已經做自己的內容了，北大青鳥這塊牌子其實也沒什么價值了，愿意掛就掛。”曾經的加盟商趙明向記者說。
2008年，北大青鳥原本有一個非常好的上市條件，但抱著業內老大的心態，無法和投資人談攏估值，因此放棄了IPO計劃。
當然，一蹶不振的IT培訓公司不只是北大青鳥。
2004年，從北大青鳥獨立出來的華育國際以“訂單式”培訓和高就業率為賣點迅速躥紅。在火爆的市場支撐下，華育國際于2007年獲軟銀賽富2000萬美元投資，隨之而來的狂熱擴張：半年內增加了22所分校，至2008年它共擁有50家分校，營收達到了1.5億元。軟銀賽富副總裁徐哲當時樂觀地展望—1-2年內華育國際在全國各地開100所分校，爭取兩年內在海外上市。
然而隨著2008年經濟危機的到來，華育國際的發展也戛然而止。經濟危機最先沖擊到IT行業，就業崗位減少，華育國際宣傳的高就業率受到質疑。再加上高校進一步擴招，能頒發文憑的民辦院校招生都頗有困難，更別提只有一張培訓證書的華育國際。除此之外，華育國際急于跑馬圈地，師資跟不上，導致培訓質量大大下降。分校的經營成本又高居不下，全國每月上千萬元的運營經費都要靠總部承擔，2010年，華育國際終于吃不消了。這年初，華育國際總部資金鏈斷裂，全國范圍內，分校倒閉了近七成。2011年后，華育國際便很少出現在公眾視野，即便被提到也往往是當做反面教材。
天津曾經有一個IT教育培訓界的圈子，高峰時聚集了大概近40家企業，現在基本都倒閉了。隨著整個IT行業的發展，技術更迭加速，從物聯網到云計算，再到大數據，面對如此多的歧路，“青鳥”還能找到自己的歸途嗎？
(王根旺)