后續整合
楊元慶未來對聯想的定位不是一個單純的制造企業，而是一個“硬件、軟件、服務三位一體”的服務商。為了實現這一業務目標，聯想進行了組織架構調整。
盡管聯想方面信心滿滿，但資本市場并不領情。在1月30日聯想收購摩托羅拉手機業務消息公布的當天，聯想的股價不升反大跌8.21%，緊接著在農歷新年后的第一個交易日(2月7日)又跌16.4%，公司市值在兩個交易日內蒸發逾265億港元。
對此，楊元慶表示資本市場的反應在聯想的預期范圍內，他認為投資者擔心的主要有兩點：一是摩托羅拉現在是一個虧損比較大的業務，就算未來可以扭虧為盈，但是在短期內一定會對業績產生負面影響。二是擔心聯想整合和運營的能力，是否可將協同效應發揮至最大、有效地降低成本空間，認為這是對聯想執行能力的一個考驗。
針對這些擔心，聯想已跟一些投資人和分析師進行了深入的溝通。楊元慶表示，聯想有信心在4至6個季度內扭虧為贏，并在2015年銷售1億臺聯想及摩托羅拉品牌的智能手機產品。
聯想的盈利空間首先來自供應鏈的整合。據楊元慶介紹，摩托羅拉業務雖然虧損，但其實有相當好的毛利率，在23%至25%，之所以會虧損是因為其費用率過高。財報顯示，聯想第三季度的毛利率僅為12.6%，但聯想仍有良好的利潤，其主要原因是嚴格的供應鏈管理體系。這也是聯想過去整合IBM PC業務、日本NEC電腦等海外業務時通常遇見的問題，但聯想都是通過供應鏈的整合，包括在原材料采購、生產、制造等環節有效地發揮協同效應、降低成本。
“聯想的費用率低、運營的平臺更加高效，所以我們有信心讓摩托羅拉變得跟我們一樣高效。”楊元慶說。而且聯想方面并不計劃以裁員的方式來降低成本，因為摩托羅拉現在已經從3萬多人裁到目前的3500人，已經大大地精簡過了，而且剩下的3500多人可以說2000多人都是研究開發人員，“都是寶貝”。在產品線方面，聯想希望利用摩托羅拉的品牌，使得這個產品線能夠覆蓋從高到低更多的價格段。
“我們要把摩托羅拉的品牌產品重新引入到中國和其他一些發展中國家，再借用聯想在中國及新興市場的銷售能力和渠道，讓它產生更大的效益，這是我們現在正在計劃要做的事。”楊元慶說。
楊元慶未來對聯想的定位不是一個單純的制造企業，而是一個“硬件、軟件、服務三位一體”的服務商。
為了實現這一業務目的，聯想進行了組織架構調整。1月28日，聯想宣布后端業務集團將被分為四個業務集團，分別是PC業務集團、移動設備業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。
其中PC業務集團由現任領導聯想歐洲中東和非洲區(EMEA)的蘭奇(曾任宏碁全球總裁)負責；移動業務集團 (包括智能手機、平板、智能電視)由目前領導Lenovo業務集團(消費和移動產品)的劉軍來負責；企業級業務集團(包括服務器和存儲器)，由現任領導美洲區的Gerry Smith 負責；云服務業務集團(包括軟件與服務)由現任聯想集團高級副總裁、首席技術官賀志強負責。
通過上述兩輪并購，聯想還將IBM、谷歌拉入了自己的生態圈。部分收購通過聯想股票支付，這樣IBM、谷歌就變成了聯想集團的股東，這樣一來就能為聯想集團向“硬件、軟件、服務三位一體”的發展提供更好的支持。