第三次是2013年，雷軍和董明珠在央視經濟人物頒獎典禮上定下了10億賭局，馬云則拋出一句“在小米身上看到營銷”。按照黎萬強的描述，自己當時的心拔涼拔涼的，小米營銷確實做得不錯，但很多人認為小米的成功只靠營銷，這是很大的誤解。這種外界的不解從側面給了他很大的心理壓力，最后又變成了一種推力，讓黎萬強下定決心把《參與感》寫下去。因為它能夠告訴大家小米背后到底怎么做、怎么想。
第四次是最近的小米4的發布會。黎萬強稱，前三年小米我們主打性價比，但后來很多手機廠商通過學小米模式，無論是做產品，還是做系統、定價，都慢慢地追趕上來。小米自然壓力空前，發布會足足準備了近兩個月。但從最后的結果看，發布會當天，小米4及相關的搜索指數有400萬，遠超同行10萬、20萬的搜索量，這也證明小米很好地邁過這一關。
【記者觀察】
　　《參與感》是劍譜，顛覆性思維是劍訣
《參與感》的熱是我能切身體會的，除了迅速占據各大電商渠道熱銷榜外，還經常有朋友來詢問我，是否能幫忙聯絡小米公司，想要大規模購入該書。9月13日，黎萬強將參與由南都舉辦的藝術論壇，500席報名瞬間爆滿，還不斷有人問我有沒有其他入場聽講的方法。
不過作為第三方觀察者，憑著認真負責的態度，對于企業這種“熱”，我還是得澆些冷水。
的確，《參與感》通過最樸實的案例，事無巨細地闡述了小米這4年來怎么做的。但縱觀這幾年來，在手機行業內，許多品牌也曾照搬過小米的模式，嘗試做粉絲、做爆品、比拼產品性價比，但真正能成功的幾乎沒有。

歸根結底，企業中傳統的營銷人員的知識體系，大都和市場相關。他們不一定能與產品部門有非常緊密的聯系，又或者說本身未必能站在產品經理的角度去研究產品本身。讓營銷人員用產品思維去工作，等于要徹底顛覆自己舊有的一套知識體系，相當于革自己的命。這也是為什么開篇提到，雷軍并不希望一個只知道投廣告、開實體店的人來負責小米的營銷。
但黎萬強不一樣，他本身就是名優秀的產品經理、設計師，同時又具備市場營銷的敏銳觸覺，善于總結。如果你讀過《參與感》，會發現黎萬強在做市場營銷時，其實立足點仍然是產品思維———怎樣將市場營銷當成一件優秀的產品去做，恰恰是“參與感三三法則”誕生的根源。
而對于企業來說，讓產品經理去做市場，本就是劍走偏鋒的做法，有一定風險。不光市場人員要顛覆思維，企業主也需有顛覆舊有套路的魄力。