其次，高端人群換機動力不足。黑莓在中國市場的策略一直堅持走企業和政府，銷量不夠，利潤無法保證。
黑莓曾因市場策略的游移，錯過了轉型最佳時期。從2009年開始，黑莓不斷在賣服務還是賣終端設備、做企業服務還是開拓大眾消費市場之間搖擺不定，加之管理層的動蕩，導致它未能動搖既定的iOS、Android、WindowsPhone三足鼎立格局。
另一消息人士向路透社表示，黑莓最近剛剛與私有股權公司銀湖討論了雙方在企業計算領域合作的可能性，但談判不涉及該公司的私有化問題或其他交易。銀湖目前正陷入與戴爾私有化交易的拉鋸戰之中。一旦戴爾私有化成功，銀湖就可能在移動計算領域與黑莓展開合作，因為戴爾很難在該領域有所作為。
銀湖拒絕就此事發表評論。
■下一個戴爾？
在此之前，戴爾、盛大集團等都曾啟動私有化謀求轉型。未來還會有哪些公司可能成為“下一個戴爾”？
孫永杰認為，產業發展有偶然性，基礎性產業發展到下一個層面就會產生新的產業，比如智能手機就是芯片產業創新的結果。產業發展也會造就不同的企業，PC產業發展時期出現了戴爾，智能手機發展時期出現了蘋果和三星。
《每日經濟新聞》記者發現，戴爾和黑莓存在共性：產品較單一。 戴爾處于夕陽產業，黑莓雖處于發展產業中，但這個行業日益成熟，且走向壟斷化，黑莓在行業集中的過程中，份額日益減少。
與黑莓相似的還有諾基亞(4.18, 0.01, 0.24%)。通過收購諾西填補虧損，實際上是擴大產品線謀求自救。如果諾西不能給諾基亞帶來財報增長，且手機業務又沒有起色，諾基亞的下一步就是出售或者私有化。
“俗話說，多條腿好走路，三星之所以在移動互聯的浪潮中取得了勝利，一方面，三星電子擁有全產業鏈產品，跟智能手機相關的產品配件占了8個，當PC面板產業不景氣，三星可以做手機面板、電視面板；當智能手機盛行，三星的分支產業又剛好貼合產業發展趨勢，同時具有成本優勢。”
如何在轉型中避免出售或私有化，孫永杰表示，產品單一的企業應該結合既有優勢，圍繞產品核心，找到共性將產品最大化，擴充到產業中去。如果錯過了當下的產業機會，可將重心放到下一步，即以前瞻性的眼光，選擇更適合自己產業核心優勢的產品，擠進新的產業浪潮中去。比如戴爾，已將重點瞄準了可穿戴移動設備。
(記者：張斯)