“領高薪，卻看不到公司業績有好轉，”一位宏碁內部人士抱怨稱，蘭奇離開后，宏碁已經沒有財力另外聘請更好的國際人才。
而HTC重用前索尼管理團隊，靠著前首席營運官科斯特洛（Matthew Costello）牽線，大動作入股美國耳機品牌Beats，卻又出售股權，為投資不利止血。
靠著前首席技術官盧克（Ronald Luke）牽線，HTC花掉4500萬美元并購多媒體內容平臺Saffron Digital，今年又以4700萬美元賣掉。兩樁并購都未能給HTC帶來實際作用。
“用一批外國人，做一堆并購，就叫國際化嗎？”一位從HTC離職的高管忿忿不平。
2、董事會不健全
為什么臺灣科技企業無法和國際經營團隊善始善終？
“因為臺灣企業沒有功能強大、運作健全的董事會，”邱奕嘉指出，臺灣科技品牌太仰賴CEO個人的能力。
放眼美國，IBM董事會可以找到郭士納（Louis Gerstner）起死回生。雅虎董事會也找對梅耶爾（Marissa Mayer），再造雅虎。
“董事會機制要健全，才能一步一步建構管理力，”邱奕嘉說。
3、隨時重新定位能力不行
過去，HTC靠著技術領先，做出了全球第一臺Android手機， 成為各大運營商首選的合作對象。但靠著技術站上成功的巔峰后，HTC卻輕視了智能手機快速向中、低端市場發展的趨勢。HTC內部，也不是沒有推出過中低端手機，從高通道聯發科各種手機芯片解決方案，各種價格段，也都測試過。
“Peter（HTC CEO周永明）要求完美、要求頂級，誰敢在他面前提案中低端手機啊？一惹毛他，搞不好今年獎金就沒了，”一位內部人士透露。
智能手機高速成長五年，競爭重點已從“規格”變成了“價格”。
“當蘋果都要強調手機處理器的功能時，你就知道，產品差異化已經不大。單靠品牌，無法決勝負，”一位代工大廠董事長分析稱。
HTC的“高貴”，引發運營商的不滿。“當你只是買人家的面板、處理器來組裝，你憑什么賣高價？HTC要重新定位自己，他的對手不是三星、蘋果，應該是索尼、ＬＧ、華為，”一位運營商總經理直言。
隨時重新定位，是品牌戰中必要的生存技巧。
“掌握商業模式和典范轉移，是科技品牌廠的成長天險，”臺灣交大管理科學系教授朱博涌說，“小米手機竄起，你說是別人來取代HTC嗎？不是。”
宏碁也在產品彈性上，受到限制。單一產品線，單一新經銷商戰術，時代改變了，過去的成功因素都成了今日的敗因。 五年前，為了沖刺市場占有率并購的捷威、Packard Bell、eMachines，如今都成了宏碁沉重的包袱。品牌的無形資產減損，將大大削弱宏碁體質，使得宏碁今年難獲利。
■總結：小地區應該學瑞士
“小地區還是可以‘智勝’，只要懂得聚焦，”臺大商學院教授劉順仁建議，臺灣可以另辟戰場，精耕B2B品牌。
瑞士模式，值得借鏡。“瑞士強調‘唯精唯一’，透過聚焦和精通，瑞士掌控全球鈔票墨水八成的占有率，鐘表也做出高利潤，”劉順仁建議，臺灣也能在許多利基市場變成全球的“隱形冠軍”。
艱辛的路，不會白走。
荷蘭半導體業雖只剩下半導體設備制造商艾司摩爾（ASML），但全球半導體大廠都少不了它，去年毛利高達42％。
英國模仿硅谷雖失敗了，劍橋卻誕生了手機處理器技術授權大廠安謀（ARM），雖小如釘子，使對力氣，也能使大象如英特爾感到擔憂。
(完)