如今已經越來越難定義阿里巴巴了。
14年前，它還只是由18個人初創的電子商務公司，而今已經成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業態的 “產業生態圈”，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”(員工)已經擴容到24000人。
與此同時，阿里作為行業“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明，其“開放、創新”的文化標簽也日益深入人心?？梢哉f，正是這樣的企業文化使阿里能夠跨業態掀起一場革命，甚至可以說，處于如此龐雜的產業生態中，這樣的企業文化與管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來，互聯網產業是“只有第一，沒有第二”的產業，“不能吃老本”。在這種情況下，“自下而上的草根創新才能夠使企業保持持續的活力，背后需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。”
不過知易行難，很多企業文化更多地被困于文本規章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具？而企業在超常規的高速膨脹過程中，如何保證企業文化的向心力？文化管理需要企業哪些制度和體制上的匹配？請看本期案例。
文化為王：主張開放與分享
2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立網絡通訊事業部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟件“來往”，成為其成立網絡通訊事業部后第一次產品的升級亮相。
臺前精彩亮相，幕后還有一段鮮為人知的故事，據盧洋回憶，無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意愿。
“如果整個公司的文化是純業績導向的話，那么山頭主義的事情就很容易發生，每個部門都只考慮個人利益得失，那么成熟業務對新業務的自發支持是很難實現的。”盧洋說，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新興業務才能迅速成行，否則集團業務越復雜，內部協同性就越難以實現。