文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重，2001年，強調“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內部被奉為圭臬；2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由于價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。
其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享， 在盧洋看來，這種企業文化不僅能夠應對由于業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發展的先進制度得以真正實施。
為了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。
“這個制度并不難想到，但是真正在企業內部實施就很困難，如果不是企業文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那么制度很容易就會妥協于現實業務發展的需求。”盧洋說。
也正因此，在瞬息萬變的互聯網環境下，在多個行業掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業文化。據盧洋透露，阿里巴巴正在構建面向未來的企業形態，這將完全有別于現有的組織模式，而得以有效運轉的關鍵還在于開放和分享的企業文化。“這是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰術層面的東西，后者是需要不斷創新的，但是文化的根是固定的。”
即使是毒草，也讓他長在陽光下
不過“強大”的企業文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。
“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿里巴巴的這個內網卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯；即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
形成這樣的氛圍聽上去并不困難，“就是讓員工相信他可以這樣做，其實大家看的就是高管的言行和回應。”盧洋說。
這樣的例子隨時隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO陸兆禧出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。
“一切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什么不可以說的。”盧洋說阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態去參與到工作的討論和執行中。