“對(duì)于員工的培養(yǎng)不是簡(jiǎn)單依賴于一個(gè)完整的培訓(xùn)體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓(xùn)。”盧洋認(rèn)為，這些培訓(xùn)只是企業(yè)員工培養(yǎng)的基本動(dòng)作，而更關(guān)鍵的在于員工自主性的培養(yǎng)，“我們整個(gè)制度是鼓勵(lì)創(chuàng)新，而且是容錯(cuò)的，給員工一定的空間，實(shí)戰(zhàn)中的磨煉對(duì)其成長(zhǎng)是最有幫助的，員工在這個(gè)過程中，享受到成就感，享受到成長(zhǎng)的快樂”。
這使得阿里文化中所強(qiáng)調(diào)的“快樂工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個(gè)晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng)，由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評(píng)委來投票決定。
不過，自由而活躍的“分子”如何納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中？員工自主性如何與企業(yè)的需求相匹配？這就需要給“自由”加一個(gè)前提，比如，晉升請(qǐng)求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的；轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績(jī)效考核達(dá)到一定的水平。“這樣就避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證真正優(yōu)秀的人才流動(dòng)起來，這樣才是‘活水’。”盧洋說。
HR坐鎮(zhèn)：2/3出自業(yè)務(wù)部門
正如接受采訪的阿里員工所強(qiáng)調(diào)的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個(gè)體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。
不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是幫助業(yè)務(wù)部門完成簡(jiǎn)歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬于一個(gè)戰(zhàn)略性的部門，其角色定位簡(jiǎn)單地概括為四點(diǎn)，就是HR跟業(yè)務(wù)在一起，能夠成為業(yè)務(wù)的伙伴，伴成長(zhǎng)，能夠推文化，能夠促溝通。
要達(dá)到這樣的預(yù)期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業(yè)務(wù)和員工的需求，因此阿里的HR團(tuán)隊(duì)構(gòu)成也很多元化，500多人中的2/3來自于技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)業(yè)務(wù)部門，而只有少數(shù)是來自專業(yè)的HR出身。
這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細(xì)致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計(jì)劃會(huì)給所有員工的家屬寄出一份個(gè)性化定制的期刊，其上詳細(xì)介紹了該員工一年的工作情況；而在阿里設(shè)定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長(zhǎng)軌跡中，部門也會(huì)在關(guān)鍵成長(zhǎng)時(shí)期第一時(shí)間為員工送上鼓勵(lì)，比如到第五年的時(shí)候，HR會(huì)提前發(fā)郵件提醒部門主管，后者會(huì)像慶祝生日一樣為員工做準(zhǔn)備。
在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色。可以說，除了大部分公司HR的常規(guī)動(dòng)作，阿里的HR責(zé)任更重，首先要在面試中對(duì)員工的價(jià)值取向進(jìn)行嚴(yán)格審核，避免發(fā)生“用人部門急于開展工作而忽略價(jià)值觀考察”的情況；而在日常業(yè)務(wù)開展過程中，阿里的HR也有一個(gè)特殊的設(shè)計(jì)，會(huì)給各個(gè)業(yè)務(wù)部門配置專人，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發(fā)展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個(gè)毛細(xì)血管一樣，深入到每一個(gè)業(yè)務(wù)。“即便部門業(yè)務(wù)發(fā)展良好，但是可能違背了阿里的價(jià)值觀，那么HR也會(huì)跳出來提出質(zhì)疑。”