在北京期間，我就跟SM的人打交道，但不多，因為IBM把我們賣給艾科泰不久，我就辭職了。
真正地跟SM的人打交道是我到偉創力之后了，那個時候，SM是我們手機事業部最大的客戶，在珠海一年的產值就是十個多億美金。
我跟他們瑞典、北京等地的人都有接觸，時間長達兩年多。 SM人給我的整體感覺是謙虛的，但比較啰嗦，往往一個很簡單的問題，被他們弄的很大，很麻煩。
記得當年他們有個負責全球交付的瑞典女人，跑到偉創力、富士康推廣一個什么可選件的緩沖庫存策略，一個簡單的公式就可以搞定的事情，她給我們講了一上午，旁征博引，據理力爭，反復證明，她這么做是有道理的。
我后來親自找到我手下負責SM物料計劃的主管，我說你不要看她的那個幾十頁的英文PPT，那里面只有一頁是有點價值的，但那個公式還不是可直接用的，你就用我發給你那個EXCEL大的公式就可以了。
過了大概半年，那個瑞典女人又從瑞典飛過來了，開會的時候就說，在SM全球幾家代工廠中，偉創力珠海的可選件庫存做的是最好的，幾乎沒有因為可選件缺過貨，也沒有向他們索賠過一分錢的呆滯！
我當時跟她說，那不就是一個簡單的公式嗎？哪有那么復雜？ 總之，我與NJY、MT羅拉、SM的緣分就是這樣，前后達8年多的時間，基本上是趕上了他們從鼎盛到衰敗這個階段。
在這個過程中，跟他們學到了很多東西，尤其是NJY，在供應鏈管理方面還是相當優秀的，MT、SM在這方面也都不是很差。但我總覺得，他們之所以走到了今天這步田地，關鍵還是人的問題。
個人看法是，諾基亞養了一幫懶人，摩托養了一幫牛人，SM養了一幫閑人。

免責聲明：我這人說話直，請NJY、MT、SM的朋友們看了這篇文章之后不要罵我。直到現在，我還跟很多來自這三家公司的朋友經常聯系，我在這里所說的“人的問題”，不是指具體哪個人，而是代表一個群體，一種行為。
按照《組織行為學》的理論，組織行為影響個體行為，個體行為反過來影響組織行為，一個組織的失敗，往往不是哪個人的問題，而是個整體組織行為問題。
我曾經寫過一篇文章，題目就是《判斷一個公司的“好壞”不能光看“名氣”》，里面提到的很多人和事，其實也都是組織行為問題。 決定一個公司生死的東西，往往不是什么“高科技”的東西，而是行為。公司領導人的行為，決定了這個公司的組織行為，而公司的組織行為最終會變成個人行為，所謂“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，如此而已。