在眾多國資背景的零售百貨商包圍中異軍突起的銀泰商業，堪稱近年本土零售行業的一匹黑馬。
連續多年在同行業上市公司保持增長第一，百貨門店數量及規模快速上升，購物中心業務發展迅速，銀泰網保持高速增長，“三駕馬車”并駕齊驅的銀泰特色商業模式正在迎合變革、不斷創新。
而在擁抱曾經的競爭對手阿里巴巴并有意進一步放開電商合作的大膽舉措之下，強調危機意識的銀泰正站在轉型的十字路口上。
三中全會改革方案細則出臺后，社會各界均表示改革紅利和民生改善利于消費持續提升，看好零售行業中領軍龍頭公司的盈利改善和成長空間，券商分析師更是直接做出了“收入分配改革和擴大內需長期利好商業零售股”的評價。
在此背景之下，與百聯、武商、王府井等傳統國字號零售企業廝殺競爭的銀泰，將如何發揮民企自身靈活多變的特點？
仍需自我否定和革新
《21世紀》：在各大傳統零售商毛利下滑、國資背景的零售百貨企業擴張萎縮的寒冬中，銀泰是如何開出紅盤的？在三中全會給零售行業帶來的新機遇下，作為以民營企業身份闖出的黑馬，公司將秉持怎樣的體制革新模式？
陳曉東：在整個行業持平或者說略有下降的大環境下，銀泰仍能保持合理的增長速度，最重要的原因，是企業的創新和改變。
每一個公司在不同的發展階段中，都會遇到那個階段所特有的困難和一些資源上的限制。然而，企業自身對目標和夢想的追求、自身創新改變，甚至自我否定的勇氣，才是企業持續發展的真正動力。
當2007年公司剛上市，我們為公司設定的目標是成為受人尊敬的行業領軍企業。2009年4月，公司董事會和高管團隊在為期2天的封閉會議上，對整個公司的商業模式和未來發展做了一次深刻的檢討，最后確定了今后的發展方向——發展購物中心，同時開發電子商務業務。
其實，當時銀泰的百貨業務發展很好，而電子商務遠沒有今天的影響。如果做電子商務將給傳統百貨和購物中心業務帶來影響，但我們仍然做出了改變的決定，這就是一種自我否定、自我革新。
同樣的，在銀泰本身百貨業務發展很好的前提下，完成了上市后我們又開始了大規模的收購兼并。那時我們就開始自問，是不是日子就這樣過了？我們今后還有什么風險？還有什么問題？從這些角度出發，我們看到當時購物中心的發展已經很快，所以，我們面臨了新的選擇——做不做購物中心？
按公司當時的發展情況，只要我們在百貨業態上再多做一些努力，就會獲得很好的收益。但購物中心和百貨店則是完全不同的兩個業務，之前我們并沒有更多的經驗和資源積累，難度和風險都很大。但是經過討論，我們還是決定進入購物中心業態。現在看來，如果當初不做改變，今天仍然以傳統實體百貨業態為主的話，那么，今天我們的壓力會跟所有的同行面對的一模一樣