電子商務導致的促銷手段、營銷方式的改變并不是核心，最根本的核心，是電商具備了互聯網思維，那就是開放、透明、分享，并運用這種思維，打破了既有的、僵化的利益格局，在供應商和顧客之間建立了直接的、高效的溝通渠道。本質上，電子商務與傳統零售商之間的競爭是思維模式的競爭。
打破既得利益
《21世紀》：既是二級市場備受關注的上市公司，同時也是缺乏互聯網基因的傳統零售商，近年各種大踏步改變的背后，集團對于改革的風險評估與投資收益如何平衡？三中全會改革精神中反復提及改革的必要性和艱難預期，作為銳意改革的零售企業，公司如何進行保障業務和管理體制的創新？
陳曉東：主要源于自我激勵和危機意識。很多企業從小做到大比較容易，但是從大做到強卻很難。為什么？因為已經有了很多既得利益，我們已經習慣了眼前的利益格局，團隊也習慣了運作模式，生意好做。
以改變商場促銷模式為例。在聯營制模式下，無節制的做各種各樣的促銷活動并不能滿足客戶的需求。有一家銀泰店，一年內促銷活動的時間計劃了273天，問他為什么要273天？回答是，因為去年做了263天，今年必須再增長，所以就是273天。其實，這就是一個慣性思維，因為改變會觸及利益。
在既得利益面前，如果沒有很強的自我激勵和很強的危機意識，企業的改變是根本做不到的。
無論轉型做購物中心也好，做電商也罷，一定會對原來的百貨業有影響、資源分配上有分流，改革者會不會碰到內部的阻力呢？這是一個核心。所以，一方面要有危機意識，另一方面，企業的目標要單一、明確，才有可能引領企業去做一些大膽的創新和改變，否則，在具體實施中會遇到很多問題。
在銀泰內部，我們在制度建設與創新上做了很多工作和努力，以保護創新、激勵創新，形成創新的文化和氛圍。比如，公司內部成立了“創新工作保障小組”，我任組長。此外還有集團內部業務創新寬容的容錯機制，可以說這一機制是保障企業創新的核心。
錯了是應該的，成了才是意外。當高層有了這種想法、胸懷和包容態度，員工才敢放膽創新。否則，創新很難成功，慢慢地企業就會形成固步自封、唯上而尊的僵化體系。
(完)