紅米的成功不是一個戰略、一個思維、一個模式那么簡單。我相信，有時候管理細節也決定著成敗，尤其是遇到重大事項時，領導者的視野、意志與決策力。
從紅米誕生到創造輝煌的過程中，雷軍做出了五個艱難的決定。說其艱難，是因為這些決定直接觸及小米的方向與核心，如品牌、利潤、合作等，而且，每次都要有巨大的舍棄。
決定一：做紅米手機，從移動版本開始，小米調整產品定位。
2012年4月，雷軍曾公開宣稱不會做中低端配置的手機。小米手機定價2000元左右，定位為發燒而生。然而就在3個月之后，紅米手機開始立項，不是中端，不再發燒。為什么會有這樣的決定？
究其原因。在紅米發布會上，中移動終端公司作為最大的分銷商參加，雷軍講是中移動終端公司何總建議做移動版紅米的；在北京經信委主辦的微電子國際研討會上，雷軍講是經信委的梁主任建議他做一款帶動國內產業鏈的紅米。都是場面話。
雷軍要的是用戶規模和用戶價值，只做中端產品是不夠的。向上面對蘋果與三星的壟斷，難度太大，也許會有高利潤，但是絕對出不了大規模。向下是最佳選擇。第一，三家運營商瘋狂爭奪3G用戶，中移動逆勢而上，在2012年中實現三分天下其一，并投入更多資源，
做TD手機會有量。第二，以聯發科為代表的芯片企業，將手機零配件價格大大拉低，引領了千元智能機時代的到來，做千元機大有可為。第三，之前小米手機只有聯通版本和電信版本，使用小米手機的六七成是移動用戶，他們用的是移動2G網絡，做TD能夠增加這類用戶的ARPU值。
決定看似容易，實際不是。從品牌上看，小米品牌與紅米品牌，要么會彼此加強，要么會使品牌失焦，很可能規模未求成，反倒傷了根本。從產品定位上，從發燒友到大眾，很容易讓現有的小米用戶失去身份認同。從市場競爭看，這是一片紅海，參與者都以求規模為主，價格戰在所難免，有可能淪為一場賺吆喝的嘗試。
雷軍還是選擇做了。而且，在2012年6月第三輪融資2.16億美元，堅定擴充產品線的決心。
　決定二：紅米移動版有兩個版本，未通過測試的流產，為追求質量付出代價。
新手機發布之前，都要做預熱宣傳，也就是各大科技、數碼網站中所謂的諜照、曝光等。紅米也是如此。在預熱宣傳中，一直有兩個版本H1和H2，根據配置不同，定價分別為799元和999元，前者準備做移動定制版，合約銷售，后者走公開版路線，網上銷售。并且，兩款都通過了工信部的入網測試。
事情并不總如預想，